项目组织结构有职能型、矩阵型、项目性、混合型，矩阵型又分为弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵。弱矩阵组织保留了职能型组织的许多特点，项目经理的角色更像协调人员而非一个管理者。对于技术简单的项目适合采用弱矩阵型组织。为什么呢？因为技术简单的项目，各职能部门所承担的工作，其技术界面是明晰的或比较简单，跨部门的协调工作很少或很容易做。平衡型矩阵应用对于有中等技术复杂程度而且周期较长的项目，适合采用平衡型矩阵组织。采用平衡型组织结构，需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员才能取得好的效果。在强矩阵组织中，具有项目型组织的许多特点：拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目，适合采用强矩阵组织。

汽车企业大多数为平衡矩阵。汽车项目管理体系，包括流程体系、制度、会议管理、成本管理、信息管理、资源管理、沟通管理都是在项目组织的框架下进行的，所以说，项目管理体系建设在对于项目的成败是很重要的。

项目信息包括项目团队、进度计划、预算、成本、质量、问题和风险、产品验证和公告等方面；会议协调机制是项目管理的重要方面，各个层次的会议在项目协调过程中承担着相应的问题协调职责，对于会议不能解决的问题通过上升机制反馈到更高一级的会议进行协调，对于上一级会议的决议下一级会议要跟踪落实。

矩阵式项目管理结构

各级项目会议的作用：
1、PDT会议是由专业工程师主导的产品零部件级别的项目会议，专业工程师要定期组织设计、采购、供应商、财务、制造、质量等各方召开会议讨论设计零件方面的各种问题。

2、SMT会议是由专业模块负责人主导的产品系统级别的项目会议，专业负责人可以根据需要组织研发、采购、供应商、财务、制造、质量等个相关部门召开会议协调专业模块方面的重大问题。

3、PMT会议是由产品研发项目经理组织的专门负责协调整个项目的会议，主要是召集项目团队成员与个专业工程师共同参加协调整个项目的相关事情。

4、PST会议是由相关工程项目负责人定期组织的旨在进行项目决策并协调解决各专业模块间在项目推进过程中问题的会议。

每一个层次的会议都有相应的问题协调及问题上升机制，相应的会议都有各自需协调问题的范畴，需由哪个层次协调的问题一定要在改成会议上解决，这样按照层级上升的机制是问题能够尽快得到解决，同样高层领导会议上做出的决议也通过这样的层级关系逐步落实到基层部门和责任人。